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A verdade por trás das metodologias e de como elas podem arruinar seu projeto

A maior força das metodologias também é seu maior fraqueza. Elas resolvem problemas. Ou os problemas os que você tem, os que você terá.

Alguém, um dia, passou pelo mesmo processo que você está passando, enfrentou problemas, testou soluções, traçou um caminho “seguro” para seguir e colocou isso dentro do nome de uma metodologia. Isso é incrível! Por que não usar o conhecimento documentado por alguém que já percorreu os mesmos passos?

A resposta óbvia, mas muito pouco citada: é porque os caminhos quase nunca são iguais. Há sempre uma diferença de equipe, influenciadores, recursos, conhecimento, modelo mental e até mesmo de relacionamento entre as pessoas. Como um método pode ser capaz de se adaptar a todos esses cenários?

E, de fato, isso muitas vezes leva as metodologias a tentarem resolver problemas que talvez você não tenha, custando tempo, dinheiro, motivação e inspiração. A cada momento que você está trabalhando para resolver um problema que você não tem, você está perdendo seu tempo por completo. Você não está deixando de otimizá-lo para, ao contrário, perdê-lo por completo. Quem também nunca passou pela situação de estar seguindo um ritual de uma metodologia (essa é para você, SCRUM) e sentir que aquilo tinha muito pouco valor, só gerando atrito e burocracia para todos? Esse atrito pode ser determinante no sucesso de um projeto. E atrito é uma doença silenciosa, que mata aos poucos, lentamente e constantemente. Você só percebe dois anos depois, junto com uma intensa sensação de frustração. E acredite, isso pode destruir projetos e empresas por completo.

As metodologias são, então, ruins para meus projetos?

Definitivamente, não. Não sejamos maniqueístas. O que vai determinar se elas são boas ou ruins é a maneira com que nos relacionamos com elas.

O jeito mais interessante de se fazer isso é entendendo qual a proposta da metodologia. Quais são os grandes problemas que ela se propõe a resolver (e se isso não estiver claro provavelmente ela não deve ser tão boa), e depois como ela se propõe a fazer isso. Ou seja, qual o real resultado que a metodologia se propõe a trazer?

Peguemos o exemplo do Scrum. Antes de aplicar qualquer ritual da metodologia, devemos entender o que está por trás dela. No caso, o princípio de inspeção e adaptação para controlar complexidade e risco. Seu projeto precisa controlar complexidade e risco? Se sim, a maneira que a metodologia se propõe a resolver isso vai levar a esse resultado no seu caso?

A grande questão aqui é entender o grau de experiência que você e sua equipe têm para identificar, prever e resolver problemas. Um argumento inquestionável usado pelos grandes defensores de metodologias é que a maioria das pessoas não consegue identificar os problemas que tem e muito menos os problemas que virão a ter. Logo, seria mais seguro ir por um caminho pré-definido, mesmo correndo o risco de trabalhar em cima de problemas não existentes. Eu concordo com isso, para algumas equipes. Na verdade, me parece que quanto menos experiente uma equipe é, mais ela deveria se apoiar em metodologias existentes. O efeito colateral é que essas equipes raramente entendem o porquê estão fazendo isso e podem acabar desanimando do processo, pois não sabem porque eles existem e que dores estão solucionando. Além disso, o crescimento da equipe como um todo também fica prejudicado, pois nunca entrarão em contato com algumas necessidades que os criadores da metodologias vivenciaram dia-a-dia. A solução seria adotar inicialmente, mas rapidamente adaptá-la a realidade de contexto da equipe, evitando a maior parte dos efeitos colaterais.

O grande problema, contudo, está quando as equipes mais experientes cometem esse erro. Elas rodam lisas as metodologias, mas sem entender que gastar tempo e energia com processos desnecessários é um problema silencioso mas devastador. O efeito é ampliado pois essas equipes dificilmente abrem mão do processo aos quais estão acostumadas, mesmo quando os projetos tem características, objetivos e contexto diferentes dos quais estão familiarizados. É aí que você vê empresas rodando processos engessados em criações de protótipos ou processos muito soltos em produtos com baixa tolerância a risco. Se torna um problema cultural.

O efeito “metodologia pela metodologia”

É muito interessante também como algumas equipes adotam a metodologia como um fim, e não como um meio de se atingir certos resultados. Quem não conhece aquele sujeito antenado, que sempre está querendo implementar novos conceitos (AKA design thinkingholacracydesign sprintlean, Squads, burndown, etc) mas sem exatamente refletir o contexto e sobre quais objetivos finais queremos atingir?

Essa abordagem vai provavelmente trazer resultados medianos e, em alguns casos, catastróficos. Isso porque, na média, as metodologias funcionam bem. Alguém vai lá, documenta os processos que funcionam bem na maioria dos cenários e cria a metodologia. Logo, ela funciona para um grupo relativamente grande de casos, mas com resultados consistentes apenas na média deles. O problema é que, na média, as empresas e pessoas querem resultados acima da média.

Se considerarmos ainda os extremos, em contextos muito diferentes dos quais onde a metodologia foi criada, os resultados podem ser catastróficos.

Usando metodologias como diagnóstico

Um exercício interessante e muito construtivo é olhá-las como ferramentas de diagnóstico. Uma nova metodologia quase sempre é reativa a alguma mudança de contexto. Logo, ela pode nos dar boas dicas do quanto estamos adaptados a novos paradigmas como empresa e equipes.

Vejamos o caso da Burndown, proposto pela Drift. Ela tem como objetivo ter ciclos de desenvolvimentos ainda menores (no nível de funcionalidade) e mais proximidade possível com o consumidor final. O objetivo aqui é focar um pouco mais pra fora da empresa, e utilizar a aceitação de funcionalidades como medidor final de se as decisões de produto estão corretas. Veja o que está implícito dentro dessa metodologia:

  • Que montar o software corretamente e com menos risco não é mais o grande diferencial de mercado. Todo mundo já sabe construir software. Não é mais “como”, e sim “o que”. O diferencial é construir um produto que o consumidor final aprove.
  • Que, por mais que se tente, as funcionalidades planejadas têm risco elevado de não resolver corretamente os problemas dos usuários, logo, a interação rápida é extremamente importante para correção de rumos de produto.
  • Que as empresas tenham stacks de tecnologia que suportem entregas constantes e rápidas, além métricas de adoção. Leia: integração contínua, testes automatizados, analytics, escalabilidade de manutenção de código, etc.
  • Que você não tem mais um roadmap. Você tem uma visão de produto e uma série de funcionalidades que se adaptam a realidade de cada momento.
  • Que previsibilidade é menos importante que adequação de mercado.

Agora, analisando cada um desses pontos, você pode inferir como o contexto de mercado está mudando e diagnosticar se você entende e já está atuando nesse novo paradigma que está se formando.

Minha recomendação clara é essa: se você quer ter resultados acima da média, você deve ter uma atuação acima da média. Isso exige que você vá além de conhecer e implementar metodologias, mas saber o porque de cada decisão e julgar se a solução escolhida é a melhor para aquele cenário. Além disso, extrair o máximo do conhecimento trazido pelas metodologias. Vamos lembrar que, embora elas tragam resultados apenas medianos, elas são criadas por pessoas e equipes com uma visão muito acima da média. O grande valor está nos princípios que essas pessoas trouxeram, e não somente na sua implementação.

E quer se destacar de verdade? Crie sua própria metodologia.

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A tirania da liberdade

Vivemos em uma época aparentemente muito mais leve, libertadora e cheia de novas possibilidades. Mas estamos realmente cientes das consequências de tudo isso ?

Há algum tempo, quando via empresas (startups), pessoas e famílias totalmente libertárias sempre tive um sentimento muito positivo, de que finalmente estávamos chegando a uma ordem social onde poderíamos ser nós mesmos e explorar todas nossas possibilidades. Hoje, vejo com certo receio. Receio de que não estamos plenamente preparados para tudo isso.

Isso porque liberdade gera insegurança. E para lidar com inseguranças precisamos de maturidade.

Se estamos em um ambiente totalmente livres, para fazer o que quiser, quando quiser, sem nada que nos conecte a nada, não estamos, senão, perdidos ?  Quantos de nós consegue realmente conviver com isso ?

Uma criança com total liberdade se sente não amada, desamparada e eternamente ansiosa. E quantos de nós viramos realmente adultos algum dia ?

Não estamos sempre buscando  nos conectar(e nos aprisionar) a pessoas, locais e atividades ?

Liberdade exige maturidade, você e sua empresa estão preparados para ela ?

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A busca pela decisão perfeita

Buscamos sempre tomar as melhores decisões, com o máximo de informações possíveis, contemplando todos os cenários imagináveis. Errado.

Tomar decisões com a certeza de que são as melhores custa muito caro. Geralmente custa muito tempo e muita energia. E o principal: o custo de não tomar uma decisão é enorme.

Quando você não toma uma decisão você:

  • Está preso em cenários anteriores e em todas as possibilidades que ainda existem
  • Não consegue se dedicar a sua decisão
  • Transmite insegurança a si mesmo e a toda equipe
  • Não está coletando informações essenciais para as próximas decisões que aparecerão
  • Você está no limbo, perdido

O interessante é esse paradoxo no qual, ao entrarmos em um estado que precisamos tomar uma decisão, permanecemos nele por muito tempo, simplesmente pelo medo de não tomar a melhor.  Mas a decisão imperfeita geralmente não é tão ruim quanto o estado de limbo.

Tome decisões, mais rápido e mais frequentemente.  A decisão perfeita custa muito caro.  Ela pode nem estar correta. A  imperfeita geralmente é boa o suficiente.

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Comunicação, colaboração e agilidade

Se eu fosse resumir métodos ágeis em poucas palavras seria: “comunicação, colaboração e agilidade”. Isso que dizer: se você não está comunicando-se bem, está errado. Se não está colaborando, está errado. Se está lerdo, preso a processos, também.

Nas última década arquitetos e times de programadores de software têm entendido que para construir produtos realmente relevantes, é necessário uma abordagem diferente do que vinha sendo aplicado nas décadas anteriores. Produtos são organismos que precisam de constante mudança, colaboração e comunicação constante de usuários e time de desenvolvimento e, acima de tudo, serem funcionais. Em tempos onde as empresas precisam inovar, se adaptar e colaborar interna e externamente, entregando resultado, tem tudo a ver.

As 4 bases do manifesto ágil, que podem ser aplicadas a empresas:

Individuals and interactions over processes and tools

A criação, reflexão e visão vs Processos engessados.

Working software over comprehensive documentation

Entregar valor vs Plano de negócios e pesquisas de mercado.

Customer collaboration over contract negotiation

Engajar/Colaborar vs Contratar/Vender/Cobrar

Responding to change over following a plan

Responder às mudanças vs Seguir o plano original

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Empresas ágeis

Software é muito parecido com empresas. Em tempos de necessidade de inovação constante, mudanças abruptas de mercado em espaços curtos de tempo, se aproxima ainda mais. Usar a experiência trazida pelo mundo do software lidando com projetos de modo ágil, para o mundo da gestão é um caminho natural, mas que poucas empresas parecem estar seguindo.

Foi essa a conversa que tive com o Diego, há algum tempo atrás, quando ele me disse que havia lido uma matéria sobe o assunto na HSM Management.

O mundo do software tem sido revolucionado com o surgimento dos chamados métodos ágeis de desenvolvimento. Software de melhor qualidade, voltado a criar valor para pessoas e principalmente, a mudar frequentemente está sendo cada vez mais realidade. E por que empresas assim também não são possíveis ?

No próximo post, um pouco mais sobre a filosofia dos métodos ágeis e porque é tão difícil implementá-los em equipes acostumadas com o paradigma antigo. Nos softwares e nas empresas

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Nicho sem modelo de negócios é fria

Existem 2 estratégias para negócios da web 2.0:

- Fazer um serviço geral, que pode ser Top500 algum dia e esperar para desenvolver o modelo de negócios futuramente, usando a relevância conquistada. (Google, Youtube, Myspace).

ou

- Fazer um serviço de nicho, que nunca vai ser um Top500 e desenvolver um modelo de negócios agora. (37signals, Yammer).

Entretanto, o que mais aparece é:

- Um serviço de nicho, que nunca vai ser um Top500, sem modelo de negócios e querendo estar no Top500.

Parece simples, mas são poquíssimos projetos que conseguem ter relevância, modelo de negócios e a abrangência necessária.

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Chrome é briga de gente grande

Tem gente que acredita em qualquer coisa. O Google disse que a intenção do Google Chrome é deixar a navegação mais rápida, para assim as pessoas fazerem mais buscas e ele lucrar mais. Que ele (o Google) vive da Internet e por isso ele quer fazer da rede um lugar melhor, mais seguro e mais rápido para seus usuários. Essa eu não engulo. Não dá. Talvez essa seja a proposta de valor do software, mas as intenções do Google são beeemmmm diferentes.

Nos próximos anos vamos ver uma grande batalha. Todo mundo quer ser a nova Microsoft.

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O caminho para o sucesso está escancarado

Muita gente dá a receita pronta para o caminho do sucesso. E o pior, a maioria deles pode estar correto. Mas por que então tão pouca gente consegue chegar lá ? O problema é que sabe-se o que fazer, mas não como. Vou explicar.

Muitos devem ter lido o livro “A Estratégia do Oceano Azul“, uma compilação popular de conceitos difundidos de posicionamento e proposta de valor como diferenciação. Lá, nesse livro simplório, está a fórmula: gere uma proposta de valor diferenciada. Parece fácil. Então você vai lá, e você trava. Por quê ? A razão é que mais cedo ou mais tarde, seja qual método você utilizar, você vai ter que lidar com, entender, o ponto central de tudo isso: as pessoas. Entender pessoas é entender mercados. E é necessário usar essa compreensão para fazer relações de causa e efeito essenciais. Não adianta nada entender o que é uma proposta de valor se não consegue entender o que é valor para as pessoas, abstrair necessidades implícitas e latentes. Enfim, entender melhor o ser humano.

O caminho está aí, escancarado, mas poucas pessoas entendem o que realmente interessa para conseguir traçá-lo. Percepção são nossos olhos, num mundo onde nos livros estão somente os mapas.

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Wii no trabalho não é gestão de pessoas

Esse post é em homenagem a esse ótimo post do Ubiratan, também reportado no blog-de-links do Diego.

Hoje em dia é modinha ter Wii, jogos de tabuleiro, mesa de sinuca e tudo mais para motivar os funcionários. Alguns até filmam e colocam na net. Até aí tudo bem. Mas achar que isso é gestão de pessoas, que isso traz resultados diretos para a empresa e para os funcionários é outra história.

Gestão de pessoas é outra coisa. Não adianta nada todo esse arsenal de motivação se os funcionários não estão nem aí para o que a empresa faz, não sabem e nem se envolvem com sua estratégia, proposta, valores. Ou seja, se não sentem que a empresa faz parte da vida deles e que aquilo é um ambiente de aprendizado mútuo. O que segura um bom funcionário é seu envolvimento direto com a empresa e não com seu salão de jogos.

Uma empresa com recursos de motivação, mas sem gestão de pessoas é como uma mulher bonita e burra. Só é útil para mostrar para os outros.

Ter um Wii para os funcionários é desejável, mas é maquiagem, perfumaria.

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A arte de tirar o seu da reta …

Observando o mundo coorporativo por aí, é notável a incrível habilidade que muitos gerentes apresentam em “tirar o seu da reta”. Parece até uma arte.

A explicação é muito simples: o medo de fazer algo errado é maior que a coragem de se arriscar em algo inovador. As pessoas são assim, são movidas mais pelo medo do que pela vontade de superação. Se algo der errado, é preciso dividir (ou acabar com) as responsabilidades.

Aí que entra a arte de tirar o seu da reta: contratanto “o maior e mais tradicional” fornecedor, contratando uma “consultoria independente” ou desenvolvendo “pesquisas” para demonstrar “resultados fabulosos”. Se algo der errado e alguém criticar suas escolhas, ele estará amparado pelo padrão do mercado.

Esse é um dos motivos pelos quais a faixa média da pirâmide organizacional é uma grande inimiga das inovações.


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