Se eu fosse resumir métodos ágeis em poucas palavras seria: “comunicação, colaboração e agilidade”. Isso que dizer: se você não está comunicando-se bem, está errado. Se não está colaborando, está errado. Se está lerdo, preso a processos, também.

Nas última década arquitetos e times de programadores de software têm entendido que para construir produtos realmente relevantes, é necessário uma abordagem diferente do que vinha sendo aplicado nas décadas anteriores. Produtos são organismos que precisam de constante mudança, colaboração e comunicação constante de usuários e time de desenvolvimento e, acima de tudo, serem funcionais. Em tempos onde as empresas precisam inovar, se adaptar e colaborar interna e externamente, entregando resultado, tem tudo a ver.

As 4 bases do manifesto ágil, que podem ser aplicadas a empresas:

Individuals and interactions over processes and tools

A criação, reflexão e visão vs Processos engessados.

Working software over comprehensive documentation

Entregar valor vs Plano de negócios e pesquisas de mercado.

Customer collaboration over contract negotiation

Engajar/Colaborar vs Contratar/Vender/Cobrar

Responding to change over following a plan

Responder às mudanças vs Seguir o plano original

Software é muito parecido com empresas. Em tempos de necessidade de inovação constante, mudanças abruptas de mercado em espaços curtos de tempo, se aproxima ainda mais. Usar a experiência trazida pelo mundo do software lidando com projetos de modo ágil, para o mundo da gestão é um caminho natural, mas que poucas empresas parecem estar seguindo.

Foi essa a conversa que tive com o Diego, há algum tempo atrás, quando ele me disse que havia lido uma matéria sobe o assunto na HSM Management.

O mundo do software tem sido revolucionado com o surgimento dos chamados métodos ágeis de desenvolvimento. Software de melhor qualidade, voltado a criar valor para pessoas e principalmente, a mudar frequentemente está sendo cada vez mais realidade. E por que empresas assim também não são possíveis ?

No próximo post, um pouco mais sobre a filosofia dos métodos ágeis e porque é tão difícil implementá-los em equipes acostumadas com o paradigma antigo. Nos softwares e nas empresas…

Existem 2 estratégias para negócios da web 2.0:

- Fazer um serviço geral, que pode ser Top500 algum dia e esperar para desenvolver o modelo de negócios futuramente, usando a relevância conquistada. (Google, Youtube, Myspace).

ou

- Fazer um serviço de nicho, que nunca vai ser um Top500 e desenvolver um modelo de negócios agora. (37signals, Yammer).

Entretanto, o que mais aparece é:

- Um serviço de nicho, que nunca vai ser um Top500, sem modelo de negócios e querendo estar no Top500.

Parece simples, mas são poquíssimos projetos que conseguem ter relevância, modelo de negócios e a abrangência necessária.

Tem gente que acredita em qualquer coisa. O Google disse que a intenção do Google Chrome é deixar a navegação mais rápida, para assim as pessoas fazerem mais buscas e ele lucrar mais. Que ele (o Google) vive da Internet e por isso ele quer fazer da rede um lugar melhor, mais seguro e mais rápido para seus usuários. Essa eu não engulo. Não dá. Talvez essa seja a proposta de valor do software, mas as intenções do Google são beeemmmm diferentes.

Nos próximos anos vamos ver uma grande batalha. Todo mundo quer ser a nova Microsoft.

Muita gente dá a receita pronta para o caminho do sucesso. E o pior, a maioria deles pode estar correto. Mas por que então tão pouca gente consegue chegar lá ? O problema é que sabe-se o que fazer, mas não como. Vou explicar.

Muitos devem ter lido o livro “A Estratégia do Oceano Azul“, uma compilação popular de conceitos difundidos de posicionamento e proposta de valor como diferenciação. Lá, nesse livro simplório, está a fórmula: gere uma proposta de valor diferenciada. Parece fácil. Então você vai lá, e você trava. Por quê ? A razão é que mais cedo ou mais tarde, seja qual método você utilizar, você vai ter que lidar com, entender, o ponto central de tudo isso: as pessoas. Entender pessoas é entender mercados. E é necessário usar essa compreensão para fazer relações de causa e efeito essenciais. Não adianta nada entender o que é uma proposta de valor se não consegue entender o que é valor para as pessoas, abstrair necessidades implícitas e latentes. Enfim, entender melhor o ser humano.

O caminho está aí, escancarado, mas poucas pessoas entendem o que realmente interessa para conseguir traçá-lo. Percepção são nossos olhos, num mundo onde nos livros estão somente os mapas.

Esse post é em homenagem a esse ótimo post do Ubiratan, também reportado no blog-de-links do Diego.

Hoje em dia é modinha ter Wii, jogos de tabuleiro, mesa de sinuca e tudo mais para motivar os funcionários. Alguns até filmam e colocam na net. Até aí tudo bem. Mas achar que isso é gestão de pessoas, que isso traz resultados diretos para a empresa e para os funcionários é outra história.

Gestão de pessoas é outra coisa. Não adianta nada todo esse arsenal de motivação se os funcionários não estão nem aí para o que a empresa faz, não sabem e nem se envolvem com sua estratégia, proposta, valores. Ou seja, se não sentem que a empresa faz parte da vida deles e que aquilo é um ambiente de aprendizado mútuo. O que segura um bom funcionário é seu envolvimento direto com a empresa e não com seu salão de jogos.

Uma empresa com recursos de motivação, mas sem gestão de pessoas é como uma mulher bonita e burra. Só é útil para mostrar para os outros.

Ter um Wii para os funcionários é desejável, mas é maquiagem, perfumaria.

Observando o mundo coorporativo por aí, é notável a incrível habilidade que muitos gerentes apresentam em “tirar o seu da reta”. Parece até uma arte.

A explicação é muito simples: o medo de fazer algo errado é maior que a coragem de se arriscar em algo inovador. As pessoas são assim, são movidas mais pelo medo do que pela vontade de superação. Se algo der errado, é preciso dividir (ou acabar com) as responsabilidades.

Aí que entra a arte de tirar o seu da reta: contratanto “o maior e mais tradicional” fornecedor, contratando uma “consultoria independente” ou desenvolvendo “pesquisas” para demonstrar “resultados fabulosos”. Se algo der errado e alguém criticar suas escolhas, ele estará amparado pelo padrão do mercado.

Esse é um dos motivos pelos quais a faixa média da pirâmide organizacional é uma grande inimiga das inovações.